MARCO TEÓRICO
El
reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos
suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección
(Chiavenato, 1999).
Como
existen múltiples e interrelacionadas fuentes de abastecimiento de recursos
humanos, y precisamente para identificar y ubicar mejor estas fuentes de reclutamiento,
se necesitan la investigación externa e interna. La Investigación Externa,
según este mismo autor, concierne a una investigación del mercado de recursos
humanos orientados a desempeñarse y analizarse según las características
exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer
y reclutar. Por otra parte, la Investigación interna está relacionada con una
investigación acerca de las necesidades de la organización referente a recursos
humanos de acuerdo a las políticas que pretende adoptar con respecto a su
personal. (Chiavenato, 1999).
RECLUTAMIENTO
INTERNO
Como
expresa la Universidad Nacional de Mar del Plata (2003), el Reclutamiento
constituye la primera fase del proceso y tiene como objetivo reunir el mayor
número posible de aspirantes, a fin de poder seleccionar entre los mismos
aquellos que son, en principio, los más idóneos para el puesto de trabajo que
se necesita cubrir. Ellos proponen la siguiente definición del proceso de
reclutamiento:
Conjunto
de actividades tendentes a atraer un número suficiente de candidatos
cualificados para ocupar un puesto de trabajo. Dichos candidatos deben tener la
cualificación suficiente para el puesto, sin que esta sea excesiva o
innecesaria ni, por supuesto, deficiente.
Según
opinión de Münich (2008), el reclutamiento interno se puede dividir a su vez en
dos subtipos:
a)
Reclutamiento vertical (promociones es decir ocupar un puesto de mayor
responsabilidad).
b)
Reclutamiento horizontal (Transferencias; se trata de ocupar un nuevo puesto de
igual responsabilidad, pero en un departamento o división diferente).
Dentro
de sus ventajas se menciona: que es más económico para la empresa, más rápido,
presenta mayor índice de validez y seguridad, es una poderosa fuente de motivación
para los empleados, aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal y desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal. Dentro
de las desventajas que asume se menciona que:
exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender y motivación suficiente para llegar allí; puede
generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones, cuando se maneja de manera
incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al promover
innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde
demuestran el máximo de su incompetencia; cuando se efectúa continuamente puede
llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas, ya que
éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas
y pierden creatividad e innovación; y, que no puede hacerse en términos
globales dentro de la organización (Chiavenato, 2009).
RECLUTAMIENTO EXTERNO
En
ocasiones la empresa no encuentra al candidato idóneo dentro de la empresa, o
bien está buscando atraer gente con ideas nuevas, una forma distinta de hacer
las cosas y aprovechar la inversión en formación realizada por otras empresas,
En estos casos la empresa opta por el reclutamiento externo.
Las
principales fuentes de reclutamiento externo: Candidatos propuestos por los
propios empleados, anuncios en los periódicos, agencias privadas de colocación,
agencias públicas de empleo, instituciones docentes, empresas de trabajo
temporal, asociaciones y colegios profesionales, reclutamiento por Internet o
estas técnicas utilizadas en conjunto.
Las
ventajas que ofrece el reclutamiento externo son: traer nuevas ideas y
experiencias a la organización; renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización y aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Dentro de
las desventajas se menciona que generalmente tarda más que el reclutamiento
interno, es más costoso y exige gastos inmediatos, es menos seguro que el
reclutamiento interno, cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa
puede frustrar al personal y afecta la política salarial.
Reclutamiento
mixto, por su parte, enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos
humanos.
A
grandes rasgos, las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:
reclutamiento mucho más económico que a través de medios tradicionales, permitiendo
reducir hasta un 75% los costos y un 40% el tiempo invertido; simplificación de
los procesos, ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el
sitio web, estos se organizan directamente en una base de datos relaciona;
consulta inmediata de la información y la extracción de los candidatos más
interesantes para cada puesto; uso de preguntas de filtro que nos permitan
identificar los perfiles de los candidatos, facilitando mucho el proceso e
incluso creando "rankings" en función de la adecuación al puesto de
distintos parámetros; además, toda esta información puede ser compartida por el
equipo de selección, pudiendo automatizar el proceso y reduciendo los costos de
comunicación entre los miembros del equipo; también permite ofrecer mayor cantidad
de información a los potenciales candidatos, debido a la estructura los sitios
web de empleo e incluso del sitio web corporativo, es posible ofrecer mucha más
información para el potencial candidato sobre el puesto del trabajo y de la
empresa que lo ofrece (Castaño, López y Prieto, 2011).
SELECCIÓN
La
selección es el proceso de elegir a los mejores candidatos para la
organización, por tanto, la evolución pragmática en el ámbito administrativo ha
conducido a las modernas organizaciones de regreso a lo fundamental: el Capital
Humano mueve a la Organización. Prueba de ello es lo que refiere la historia.
Las
tres eras que se presentaron a los largo del siglo XX, la industrialización
clásica, la neoclásica y la era del conocimiento, han aportado diferentes
enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones. En
estos periodos, en paralelo, el área de recursos humanos ha pasado por tres
etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos humanos y
finalmente hasta nuestros días, la gestión de talento humano. Cada época ceñida
a las normas de su época, la mentalidad predominante y las necesidades de las
organizaciones.
Ante
toda esta transformación y cambio, el área de RH ha atravesado por cambios
profundos, donde se mira hacia acrecentar valor a la organización a través de
mirar por los objetivos de ésta y crear ventajas competitivas, mediante
funciones versátiles y complejas, que definen cuatro funciones principales:
administración de estrategias de recursos humanos, administración de la
infraestructura de la empresa, administración de la contribución de los
trabajadores y la administración de la transformación y el cambio.
Administrar
el talento humano, por tanto, será indispensable para el éxito de la
organización. Donde, para ser talento, la persona deberá poseer algún
diferencial competitivo que la valore y dentro del cual se incluyen cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual: conocimiento, habilidad,
juicio y actitud.
El
ser humano es considerado como poseedor de disposiciones naturales (talentos)
que le posibilitan realizar algunas actividades de manera sobresaliente. Son
características innatas del individuo, las cuales permanecen latentes a lo
largo de su vida. Para potenciar sus talentos, el individuo requiere
ejercitarlos y complementarlos. Dependiendo de la ocupación que escoja para
utilizar sus talentos, el individuo necesita adquirir las competencias y
actitudes que fortalezcan estas cualidades. Además, la utilización de sus
talentos con un propósito superior de servicio a los demás, le transmite
significado a la vida del ser humano.
El
reclutamiento y selección o potencialización del personal ya perteneciente a la
organización, que poseen los talentos necesarios para incrementar la
productividad laboral, exige la creación de condiciones de trabajo atrayentes
para los integrantes de la empresa. Estas condiciones y las demás que componen
su clima laboral, constituyen una herramienta del mantenimiento de las
condiciones necesarias para promover altos desempeños de los trabajadores.
El
concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano. Este
último compuesto por dos aspectos principales: talentos y contexto. El contexto
definido como el ambiente interno adecuado para el desarrollo de talentos y
determinado por una arquitectura (diseño flexible, integrador, que promueva la división del trabajo y flujo
de procesos) y una cultura organizacional (democrática, participativa, de
confianza, compromiso, satisfacción y espíritu de equipo).
Cada
día se afianza al interior de las empresas la certeza de que su éxito o fracaso
depende de los talentos de sus integrantes (personas dotadas de competencias:
saber, saber hacer, saber analiza y saber hacer que ocurra). Si se quiere tener
una organización competitiva, en un mercado cada vez más globalizado y con
avance vertiginoso en las TIC’s, se requiere un clima organizacional
caracterizado por una alta satisfacción de sus integrantes. La diferencia la
marca la gestión que se haga del Talento Humano.
Dicho
lo anterior, en este aparta referente a selección, se procede a escoger entre
los candidatos reclutados, los más adecuados para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficacia de la organización. El proceso ahora recomienda
la Selección de Currículos. En este punto se identifican aquellos candidatos
que por sus características objetivas cumplen con los requisitos mínimos para
el puesto. Los candidatos electos entonces, pasarán a la etapa siguiente que
consiste en una entrevista preliminar y la evaluación psicológica.
ENTREVISTA
A
través de entrevistas y/o pruebas psicológicas de exploración inicial, se
intenta conocer las motivaciones del postulante. Siempre debe incluir una
entrevista y algunos instrumentos de medición elegidos en función del cargo y
de los requerimientos de los postulantes.
Acevedo y López (1996), señalan que la entrevista de selección implica
una toma de decisión, la cual debe ser considerada como un medio de interacción
humano a través del cual se busca obtener información valiosa y suficiente de
las aptitudes, habilidades, conocimientos y personalidad del candidato.
Para que una entrevista presente validez se requiere que se aplica la
estrategia completa, es decir, aplicar todos los pasos del proceso de selección
de personal y para ello es fundamental cumplir con cada uno de ellos:
1° Preparación previa de la entrevista
Se debe de llevar a cabo de manera conjunta entre el departamento de
personal y el jefe del departamento que solicita el puesto vacante.
Se tiene que conocer y describir el puesto a cubrir. Identificar las
características imprescindibles que debe poseer el candidato para desempeñar
satisfactoriamente su puesto, así como, las actividades concretas que se
realizan en el puesto vacante y las condiciones externas en las que se
desarrolla.
También es requisito indispensable en este paso hacer un análisis y
evaluación de la hoja de solicitud, para ello se requiere abarcar la
información laboral, los datos personales, los datos familiares, la cultura
escolar, la experiencia en el trabajo, la participación social, las referencias
o informes personales o de otras empresas, los datos físicos, etc.
De acuerdo a las recomendaciones de Chiavenato (2000), las entrevistas
de selección, determinadas o no, deben prever un grado de preparación variable y ser
suficiente para determinar:
•
Los objetivos específicos de la entrevista
•
El método para alcanzar el objetivo de la entrevista
•
La mayor cantidad posible de información acerca del candidato
entrevistado.
En la entrevista de selección, tal como lo establece Acevedo et al
(1996), es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos
para ocupar el cargo que se va a proveer y de las características esenciales
que debe tener el candidato. Esta información es vital para que el
entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar la adecuación de los
requisitos del cargo y las características personales del aspirante.
Figura 1. Diagrama de Flujo. Elaboración propia.
Es recomendable estudiar las funciones y requisitos del puesto.
Identificar los comportamientos críticos y preparar las preguntas para la
entrevista; así como, leer detenidamente el curriculum del postulante (Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos de Perú, 2014).
Una buena entrevista implica considerar varios aspectos, entre los
cuales se destacan los postulados de Chiavenato (2000):
•
La atmósfera debe ser agradable y espacio limpio, confortable, aislado y
sin ruido.
•
En ella sólo deben estar el entrevistado y el entrevistador.
•
Como la espera es inevitable, debe haber suficientes sillas para que no
haya necesidad de esperar de pie. Deben colocarse diarios, revistas y
literatura, sobre todo, relacionados con la empresa.
•
Toda entrevista tiene un propósito que debe ser determinado con
anticipación.
•
El estudio previo de la información relacionada con la función y el
candidato ayudará mucho en la entrevista.
2° Desarrollo de la
entrevista
Constituye la entrevista propiamente dicha. Es la etapa fundamental del
proceso, en la que se obtiene la información que entrevistado y entrevistador,
desean.
Debe iniciar la presentación con una bienvenida cordial y presentarse
(nombre y cargo). Generando un ambiente de confianza para el desarrollo
favorable de la entrevista. Se deben explicar los objetivos de la entrevista,
así como las normas para su desarrollo (tiempo, preguntas a realizarse y
expectativas de respuesta) (Sistema Administrativo de Gestión de Recursos
Humanos de Perú, 2014).
El establecimiento el Rapport, donde se establece una atmósfera de
armonía y mutua comunicación entre el entrevistador y el entrevistado.
•
La obtención de la información, la cual permite conocer la historia
personal del entrevistado, su educación profesional, experiencia laboral y
cualidades personales. En este punto se hace una evaluación del contexto de la
experiencia del entrevistado.
En la medida que se
realizan preguntas al candidato, el entrevistador puede
efectuar anotaciones.
La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas – respuestas –
preguntas. La entrevista dirigida es muy criticada por algunos porque afirman
que restringe y limita bastante el margen de actuación del entrevistador, en
tanto que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es
relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u omitir muchos aspectos
que si estuviesen en una lista de verificación (Chiavenato, 2000).
•
Identificación de comportamientos críticos, donde se formulan preguntas
bien estructuradas para identificar los comportamientos críticos, para ello se
requiere tomar anotación de las respuestas obtenidas y de todo lo observado.
En todo momento,
según lo expresado por Castaño, López y Prieto (2011), debe existir la identificación de comportamientos críticos,
para lo cual se sugiere la formulación de algunas preguntas estructuradas para
identificar comportamientos críticos. Para ello, hay que verificar y solicitar
al candidato, información precisa en sus respuestas (información codificable),
por lo que hay que centrar al postulante en los siguientes aspectos para
obtener respuestas precisas: ubicarlo en una situación real y no hipotética;
que mencione su rol específico; las acciones concretas que realizó en cada
situación y los resultados específicos obtenidos.
A medida que se
realizan preguntas al candidato, el entrevistador puede efectuar anotaciones.
La entrevista es libre o no dirigida cuando sigue el curso de las preguntas –
respuestas – preguntas. La entrevista dirigida es muy criticada por algunos
porque afirman que restringe y limita bastante el margen de actuación del
entrevistador, en tanto que la entrevista libre es criticada porque su
coherencia es relativamente baja, ya que el entrevistador puede olvidar u
omitir muchos aspectos que si estuviesen en una lista de verificación
(Chiavenato, 2000).
Una parte importante
de la entrevista consiste en darle información de la organización y de la
vacante existente. Las posibilidades de progreso y de ascensos existentes,
también deben tenerse en cuenta.
En la entrevista
propiamente dicha, se pueden distinguir dos aspectos estrechamente relacionados
(Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos de Perú, 2014):
•
Contenido de la entrevista (aspecto material): es el conjunto de
información que el candidato suministra de sí mismo.
•
Comportamiento del candidato (aspecto formal): es la manera cómo
reacciona en una situación. La entrevista es una muestra del modo de pensar, de
actuar, etc.
•
Cierre de la entrevista, se concluye preguntado al entrevistado si tiene
dudas o inquietudes sobre la vacante. Y
finalmente un agradecimiento por el tiempo y la información obtenida.
Ciertas personas han
comparado la entrevista con una conversación delicada y controlada. Así, el
entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista,
y el entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo
que debe hacer en el futuro.
3° Calificación de la entrevista
Se analiza todo lo anotado durante ella, se califican las respuestas y
finalmente se genera un resultado final de la entrevista.
EVALUACIÓN
PSICOLÓGICA
A
diferencia de la entrevista, el test presenta una situación-estímulo
estandarizada, igual para todos los sujetos y representa una situación
estructurada, en la cual podemos observar e inferir cómo es el patrón de
trabajo del candidato, cómo reacciona ante los cambios, de qué manera soluciona
situaciones conflictivas, su grado de compromiso con la tarea y su nivel de
inteligencia, entre otros (Muchinsky, 2002; Goldstein y Krasner, 1991).
El
objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Buscar solucionar
dos problemas: adecuación del hombre al cargo y eficiencia del hombre en el
cargo. Este proceso selectivo debe proporcionar no sólo un diagnostico sino
también un pronóstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar
una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. La selección se
configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que, de
un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro,
candidatos profundamente diferenciados entre sí.
La
recolección de información acerca del cargo puede hacerse a través del análisis
del cargo, la aplicación de la técnica de los incidentes críticos, el análisis
de solicitud de empleo, análisis del cargo en el mercado, y la hipótesis de
trabajo (una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relación al ocupante). Una vez obtenida la información acerca del cargo del
aspirante, y elaborada la ficha profisiográfica, el paso que sigue es la
entrevista final, la cual se efectúa en la mayoría de los casos, con quien será
su jefe o encargado del área del puesto solicitado (Galindo, Gómez, Renea,
Campos y Pérez, 2004).
A
partir del momento el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del
candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los
datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar
una imagen de él.
Mientras
una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las
habilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un pronóstico de
su potencial de desarrollo. Por lo que,
las entrevistas prevalecen sobre las pruebas (de aptitud o de personalidad) en
la selección de las personas. Las pruebas no pierden su importancia y
significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las
entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.
Luego
entonces, según especificaciones de Chiavenato (2009), la selección es una
actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de
filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.
Tomada
la decisión final de admitir al candidato, éste debe ir al examen médico de
admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.
ANÁLSIS
DE PUESTOS
Al
analizar el concepto de análisis de puestos, se pueden encontrar diversas
concepciones, las cuales en su mayoría, coinciden en expresar que se trata de
un proceso de evaluación, que inicia con la recopilación de información
pertinente relativa a un trabajo específico, a través de la observación y el
estudio, cuya información generada sirve para elaborar la cédula de descripción
de funciones. Persigue la determinación de las tareas que componen un trabajo,
así como las habilidades, conocimientos, capacidades y responsabilidades
requeridas del trabajador, con el propósito de una toma de decisión:
contratación, ascenso, amonestación o despido, entre otros (Carrasco, 2009;
Chiavenato, 2000; Muratalla, s/f).
Chiavenato
(2000), describe un puesto, como la unidad de la organización, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás puestos y proporcionan
los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos de una
organización. De manera simplificada, se puede concebir como un listado de
obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales, ejecutadas por una sola
personal; por lo cual, puede considerarse que es el resultado del análisis del
puesto.
En
tanto que, el concepto de ocupación, se refiere al conjunto de todas aquellas
actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo
concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama. Es entonces necesario
puntualizar, que existe cierta tendencia a definir las ocupaciones a partir de
las titulaciones; otros, introducen una variable relevante, el nivel jerárquico
ocupado en la organización. Este último concepto de ocupación, es más útil en
el trabajo aplicado, porque permite trabajar de manera más eficaz en formación
o selección de personal; mientras el concepto que se refiere a las titulaciones
es más útil para definir planes de estudio académicos o para trabajar en
orientación laboral de estudiantes, porque se centra en las actividades que una
persona puede desarrollar con una determinada titulación.
Por
otro lado, aunque existen perfiles de ocupaciones, por ejemplo, los sistemas de
clasificación de ocupaciones, descritos por el Colegio Oficial de Psicólogos
Españoles, estos perfiles se siguen
centrando, en su mayoría, en la definición de los conocimientos, aptitudes,
destrezas, intereses, etc., que exigen las ocupaciones (Chiavenato, 2000).
Dentro
del enfoque de competencias que se refiere a recursos humanos se destaca el
trabajo que realizó la School of Business de la Universidad de Michigan
(Carrasco, 2009), donde se aborda el concepto de competencia que se define como
“las características individuales de conocimiento, capacidad, aptitud o
personalidad que influyen directamente en el rendimiento laboral de una
persona”. Constructo que consideramos relevante al momento de la
conceptualización del análisis del puesto y entrevista de selección.
El
término especificidad del puesto, Muratalla (s/f), lo detalla como los
elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del
cargo analizado e incluye los siguientes componentes: conocimientos,
habilidades, escolaridad, manejo de equipo e idiomas, experiencia laboral y profesional,
responsabilidades del puesto en cuanto a valores monetarios, materiales,
bienes, muebles e inmuebles, equipo, supervisión y trámites, condiciones
físicas del lugar, riesgos, esfuerzo físico equipo de seguridad que se debe
manejar en el trabajo, requisitos psicológicos como inteligencia, personalidad,
intereses vocacionales habilidades o aptitudes específicas, así como edad,
estado civil, etc. Lo cual podemos resumir, en una lista de requisitos humanos,
para ocupar un puesto; para lo cual será determinante la entrevista de
selección.
A
continuación, de acuerdo con Chiavenato (2000), se describen las partes que
componen el análisis de puestos, a saber:
1.
Identificación y descripción del puesto:
a)
Identificación del puesto de trabajo: consiste en diferenciar cada puesto de
trabajo e incluir información que permita identificar el puesto dentro del
organigrama.
b)
Descripción del Puesto: debe contener una explicación de las funciones que se
desarrollan en el puesto por orden de importancia, diferenciando las mentales
de las físicas, las periódicas de las ocasionales; y diferenciar materiales que
emplean, (máquinas y/o herramientas).
2.
Especificación o Cuerpo del Análisis: es la parte más importante porque al
pormenorizar cada función nos proporciona datos específicos del mismo
(contenido funcional del puesto: actividades diarias, periódicas y ocasionales
¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Para qué lo hace? ¿Cuánto tiempo lo hace?).
3.
Requisitos y requerimientos que exige el cargo:
a)
Requisitos generales: edad, estado civil, sexo, etc.
b)
Escolaridad y conocimientos (grado de escolaridad).
c)
Condiciones Físicas (destrezas y habilidades físicas y visoespaciales).
d)
Posibilidades mentales (capacidad de análisis, síntesis, razonamiento
abstracto, memoria, atención perceptiva y múltiple, concentración en medio de
distracciones).
4.
Condiciones ambientales: (ruido, humedad, olores, ventilación, temperatura,
limpieza, etc.).
5.
Posturas o posiciones (posturas anatómicas para el desempeño del puesto).
6.
Riesgos ocupacionales y enfermedades profesionales (caídas, mutilaciones,
fracturas, intoxicaciones, alergias, etc.).
7.
Responsabilidades por:
a)
Información confidencial (contratos, costos, investigaciones, memorandos
confidenciales, nóminas, procesos u operaciones, etc.).
b)
Manejo de fondos: (dinero, títulos, bonos, cuentas bancarias, acciones, etc.).
c)
Por maquinaria y equipos: (computadoras, máquinas, equipos, herramientas,
aparatos, utensilios, etc.).
d)
Por personas (de la empresa, número de personas a supervisar, clientes,
proveedores, contacto telefónico, personal, interbancario, etc.).
8.
Recomendaciones y conclusiones: El analista consignará una serie de
apreciaciones relacionadas con el mejoramiento del puesto de trabajo analizado.
Como
puede apreciarse, al conocer las partes que componen el análisis de puestos, a
partir de la recopilación sistematizada de la información, puede construirse
una serie de herramientas de gestión y administración de recursos humanos. Chiavenato
(2000) y Muratalla (s/f), citan los pasos para elaborar un análisis de puestos,
enfocándose en tres etapas:
a)
Etapa de Planeación, es una fase de oficina y de laboratorio que requiere:
1.
Programa de análisis con la naturaleza, tipología, etc.
2.
Organigrama y ubicación de cargos, para delimitar nivel jerárquico, autoridad,
responsabilidad y área de actuación.
3.
Elaboración de cronograma de trabajo describe el momento de inicio del programa
de análisis en forma descendente o ascendente de acuerdo a los requerimientos.
4.
Elección del método de análisis que va a utilizarse, según su naturaleza y
características de los cargos que van a ser analizados.
5.
Selección de factores de especificaciones:
•
Criterio de Universalidad: los factores de especificaciones deben estar
presentes en la totalidad de los cargos (75%) para realizar comparaciones de
características ideales, por debajo de esto el factor desaparece y no es
adecuado para la comparación.
•
Criterio de Discriminación: los Factores de especificaciones deben variar,
según el cargo.
•
Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar el grado o
amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargos que se
pretende analizar; que adapte o ajuste el instrumento de medida que representa
el objetivo que se pretende medir.
6.
Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de
variable continua (a la que puede asignársele cualquier valor a lo largo de su
amplitud de variación) en variables discreta o discontinua (a la que puede
asignársele sólo determinados valores).
b)
Etapa de Preparación, se organizan las personas, los esquemas y materiales de
trabajo, como:
1.
Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo
2.
Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, etc.)
3.
Disposición del ambiente (informes a la dirección, gerencia, supervisión, etc.).
4.
Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se
analizarán, relación de equipos, herramientas, materiales, etc.).
c)
Etapa de Ejecución, en esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos
que van a analizarse y se redacta el análisis.
1.
Recolección de datos sobre el cargo (métodos de análisis elegidos)
2.
Selección de datos obtenidos
3.
Redacción provisional del análisis (analista de cargo)
4.
Redacción definitiva del análisis del cargo
5.
Presentación de la redacción definitiva para la aprobación.
De
lo anteriormente señalado, se puede concretar que, con el fin de conocer mejor
las exigencias que los cargos imponen a sus ocupantes, el análisis de puestos
se distribuyen en cuatro grupos de factores: requisitos intelectuales,
requisitos físicos, responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo. Los
métodos de análisis de puestos son la observación, la entrevista, el
cuestionario y los métodos mixtos. En general, el análisis de puestos exige
tres etapas: planeación, preparación y ejecución. En el fondo, la descripción y
el análisis de puestos representan la base fundamental que permite llevar a
cabo el reclutamiento y la selección de personal.
La
selección de personal busca solucionar dos problemas fundamentales: la
adecuación al cargo y la eficiencia del hombre en el cargo.
Es
menester recordar, que todos los poseen atributos, condiciones para aprender y
trabajar de manera diferente, con una enorme gama de diferencias físicas y
psicológicas, que inciden en su desempeño laboral; de ahí la necesidad de esta
selección de personal tan indispensable en una organización.
La
selección de personal debe mirarse como un proceso real de comparación entre
dos variables: requisitos del cargo, esto es, las exigencias que debe cumplir
el aspirante al cargo; y el perfil de las características de los candidatos.
Finalmente
concluimos que sin duda, el método de la entrevista de selección, se perfila
como el enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos que realiza
el analista al candidato. Cuando dicha entrevista se encuentra bien elaborada,
puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo.
La
entrevista de selección, consideramos, puede hacerse con relación a la diversas
competencias requeridas para ocupar el cargo. Además, permite intercambiar
información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las
incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor
inmediato para asegurar que los detalles obtenidos son válidos.
Por
otra parte, la entrevista de selección, garantiza una interacción frente a
frente, entre analista y candidato, lo cual permite la eliminación de dudas y
proporciona información complementaria en cualquier ámbito explorado, siempre
que sea adecuadamente establecido el Rapport.
Así,
la entrevista de selección, es un método que consiste en recolectar elementos
relacionados con el análisis de puesto, mediante un acercamiento directo y
verbal; situación decisiva para el buen funcionamiento organizacional.
La
selección de recursos humanos puede definirse como la elección del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en
la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal.
El
criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se
posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección
se basan en las especificaciones del cargo, en el análisis del puesto
realizado, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección
de personal para ese cargo.
La
selección se configura como un proceso de comparación y de decisión, puesto que
de un lado, están el análisis y las especificaciones del cargo que proveerá y,
del otro, candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten
por el empleo.
Como
la selección de recursos humanos es un sistema de comparación y de toma de
decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón
o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de
las alternativas de información.
Para
recoger información acerca del cargo que se pretende suplir, Chiavenato (2000),
recomienda hacerse a través de:
a)
Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del
cargo) y extrínsecos (requisitos que debe cumplir el ocupante del cargo) del
cargo. Cualquiera sea el método empleado, lo importante para la selección es
con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer el
aspirante del cargo.
b)
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar
sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes
del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el
trabajo. Busca identificar las características deseables y las no deseables en
los nuevos candidatos. Presenta el inconveniente de fundamentarse en el
arbitrio del jefe inmediato. Además, es difícil definir con exactitud lo que el
jefe inmediato debe considerar como comportamiento deseable o no deseable.
c)
Análisis de la solicitud del empleado: consiste en la verificación de los datos
consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y las características que el aspirante al cargo debe poseer.
d)
Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los
contenidos, los requisitos y las características de un cargo que va a crearse
en la empresa.
e)
Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores
pueda aplicarse, sólo queda por emplearse la hipótesis de trabajo, es decir,
una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relación al ocupante (requisitos y características necesarias) como simulación
inicial.
La
información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes
se transforma en una ficha de especificaciones del cargo o ficha
profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas
necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el
cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede
establecer las técnicas de elección más adecuadas al caso.
Una
vez obtenida la información acerca del cargo y del aspirante, y elaborada la
ficha profisiográfica, el paso que sigue es la elección de las técnicas de
selección más adecuadas al caso o a la situación.
Existen
cinco grupos bien definidos: Entrevistas de selección, Pruebas de conocimientos
o capacidad, Pruebas psicométricas, Pruebas de personalidad y Técnicas de
simulación.
De
este modo y como se señaló anteriormente, durante el proceso selectivo, la
entrevista personal es el factor más influyente en la decisión final respecto
de la aceptación o no de un candidato al empleo.
Ahora
bien, Chiavenato (2000), comenta que el paso siguiente, consiste en determinar
las técnicas de selección que deberán aplicarse. Entre las principales se
encuentran:
a.
Selección en una sola etapa: hace que las decisiones se basen en los resultados
de una sola prueba.
b.
Selección secuencial en dos etapas: puede tomarse la decisión de postergarse la
selección, cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente
para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del
programa. Exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.
c.
Selección secuencial en tres etapas: se incluye una secuencia de tres
decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.
Como
puede apreciarse, cualquier estrategia de selección que se elija, prescinde en
su sistematización, de la entrevista de selección.
Así
pues, a la selección de personal le corresponde atraer de manera selectiva,
mediante varias técnicas de divulgación y de selección, a candidatos que
cumplan con los requisitos mínimos que el cargo o perfil exige. Luego entonces,
el objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos
más idóneos para satisfacer las necesidades de las empresas. Sin embargo,
existen situaciones que no se terminan de comprender; en la actualidad se
encuentran nuevos paradigmas de selección presentes en este importante proceso.
Con
el presente trabajo, se pretendió contextualizar dos temas de relevante interés
dentro del ámbito de la psicología organizacional: la entrevista de selección y
su relación con el análisis de puestos. Si bien se han vertido fundamentos
teóricos asentados en la literatura, es necesario puntualizar que estos
conceptos han venido evolucionado en el mercado empresarial a medida que la
gestión ha cambiado, y se ha centrado en los siguientes términos: personal,
recurso humano, capital humano y talento humano.
Teniendo
en cuenta esta evolución, hemos pretendido dejar claros cuales son los procesos
inherentes a la selección de personal y los que se requisitan para llevar a
efecto el análisis de puesto.
El
planteamiento, las funciones y los resultados dependen fundamentalmente de la
disposición y trabajo que realicen los encargados del área de recursos humanos,
si es que existe esta área dentro de la organización; o bien la responsabilidad
recae en los directivos. Por tanto, es indispensable que se cuente con amplios
conocimientos técnicos y de estrategia para ejecutar ambos procesos: análisis
de puesto y selección de personal.
La
importancia de seleccionar personal para una empresa a través de una entrevista
se inicia al elaborar test para escoger a los mejores candidatos para
desarrollar las tareas concretas.
Derivado
de esta premisa, queda contestado el objetivo del presente ensayo: la
entrevista de selección es el método, procedimiento, incluso bajo nuestro
particular consideración, el estándar de oro, que provee información en
cantidad y con mayor exactitud, la más ampliamente aceptada y utilizada, así
como la herramienta más económica y sencilla de aplicar en personal
experimentado, para determinar con base en un tamizaje o mejor dicho un
análisis de puesto, la mejor elección de candidato a ocupar en un determinado
puesto, de acuerdo a sus competencias. Ello permitir identificar la verdadera
capacidad productiva de un individuo, definida en términos de desempeño en un
contexto laboral, en el cual se reflejan los conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes para la realización de un trabajo efectivo y de calidad.
A continuación un video relacionado con el tema:
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